统和前台和后台运营，才能将“网上下单、实体店提货”的优势发挥出来，对抗网上零售商的冲击。
“网上下单，实体店提货”，在美国，它被称为“preorder-online pick-up-in-store (POPU)”；在英国，它被称为“click and collect”，这种介入电子商务，利用自身实体店优势的模式堪称是传统零售商反击网络零售最成功的一招，成功的例子比比皆是：
——早在2011年5月，联合博姿的POPU业务已经在英国的2600家店开展，采用这种方式的顾客占到了40%的比例。
——美国也是全球最大的户外用品连锁零售组织REI（Recreational Equipment）顾客自取的比例则达到了 45%。
——“美国版苏宁”电器城（circuit city）网上订单的50%是以店内取货的形式到达消费者手里的。
塔吉特、西尔斯、沃尔玛……几乎所有的大型传统零售商现在都涉足其中。
网店+实体店的优势
消费者为什么喜欢在网上下单，到实体店提货这种购买模式?
据电子商务E-tailing集团的调查，50%是为了节省运费、22%看重“知道商品已经准备好了、可以去领取”的自主性便利性、18%看重的是快速拿到商品的快捷性，其他的原因还有：害怕电子付款账户被盗选择当面付款、顺便去逛逛，等等。
把掌控权交给顾客
“谁给顾客的掌握权多一点，顾客就愿意把钱给谁多一点”，这是新时期顾客心理学的真谛。如果你是日夜颠倒的宅男，在星期天，最恐怖的事情莫过于配送在敲门，而你不得不在惊醒中扯起裤子跑去开门。对一般人来说，为了等待不知何时快递才能来敲门时忐忑的心情，或者错过的配送需要再次协商反复确定取件时间甚至包裹被偷走的滋味让人不安。网上下单实体店取货正是解决这些不便的良药。
在意识到消费者的这种曲折心理之后，亚马逊也推出了“储物柜”，像超市的自动存包柜一样，立在Rite Aid和7-11店内，当顾客下单后，亚马逊发给他一个六位数的号码，货物运送到“储物柜”后，系统发出通知，消费者在触摸屏上输入数字，触摸屏上将显示出储物柜编号，点击该编号，箱子将会自动打开。有传统零售背景的网站利用门店将主动权让渡给顾客也就是必然的事情了。
增加客流和销售
一旦到店内，购买其它商品的可能性也就随之而来，咨询公司Forrester调查结果显示，网上下单到店取货的顾客中，28%会在实体店内购买其它商品。沃尔格林客户和药房服务电子商务副主席Ron Kelly说：“我们做的调查表明，大概一半浏览我们网站的顾客的下一个行为就是到实体店。这给我们传递的信息是，虽然顾客使用网站获取信息，但大部分人还是愿意在实体店花钱。而且，那些既频繁到店、又访问网站、同时还使用我们应用程序的人比仅仅使用单一渠道的人带来的利润高出三倍，因此，提供多渠道融合的购物方式是可以提高顾客忠诚度的。”
优化库存和周转
美国百货巨头梅西正在依托其实体店建立全国范围内的网上销售配送中心。这是对亚马逊挑起的在零售领域愈演愈烈的配送战争的一个回应。众所周知，亚马逊在全国大部分人口集中区都建立了高效的仓储配送中心。
之前，梅西是从网上运营中心隶属的仓库直接将货品发送到消费者那里，也就是说，其电子商务和实体店是分开的。去年夏天，梅西决定将自己的零售店也变成一个个“配送中心”，为网上下单的顾客服务。
“我们花了135年来建立仓库，只不过一般我们把它们叫做百货商场”，首席店铺运营官Peter Sachse说。梅西决定将其中的292家店来试运营这项业务，目标是更高效地对库存进行管理。比如说，一个商品如果在店内存货太多，冗余的将会转移到网上销售，它可能卖得更好，而且可以以全价而不必打折出售。同理，如果在实体店内还有库存，电子商务仓库内缺货的商品将不会从网站上消失，网上的订单将会从离配送目的地最近的店铺送出，降低了库存压力，顺便也节省了时间和运输成本。有了网上和实体店两条通路，梅西的商品周转更快更活，库存压力大大降低，因为积仓而打折的情况也越来越少了。
前台操作注意事项
网站是POPU接力赛的第一棒，顾客如何开始这第一段旅程呢？
网站前台：做好引导
在沃尔格林的网站上，你需要先选择店铺，然后浏览网上下单实体店提货的商品。沃尔格林欲将8000多家实体店的店内库存和电子商务网站商品的库存统一起来，这并不是一件轻松的事情，但自从去年公司可以运行顾客在网上查看实体店内的商品清单以来，顾客的反应非常热烈，现在，有600个店可以提供到店提货和路边提货服务。沃尔格林还特意为这两项服务制作了宣传视频。
对博姿来说，网站上的大部分商品都可以在2400家实体店取货，其中有大量的季节性礼品是实体店没有的。因此顾客只需像往常一样浏览网页，在结账时选择“到博姿店内取货”的运输方式，不提供实体店取货的商品在购物车里会有标记，然后输入邮编或城镇名称搜索一个你中意的店铺，在网上完成支付，系统会发送订单生成和可以取货的邮件。
根据各自的情况做好网站前台的告知引导工作是旅程成功的第一步。
实体店前台：保证满意度
沃尔格林和博姿的店内提货店都设在照片冲印亭内，实体店前台所面临的最大问题是等候时间长可能导致的顾客不满意问题。
对于取货时间，任何承诺都要非常谨慎，尤其是高峰期或举行促销时，在网上下单下了一半的顾客发现没货了、到店里取货的顾客被告知无货或要长时间等待等情况最容易发生，这很容易惹恼顾客，让投入功亏一篑。如果有什么情况发生，通过公开告示，或者通过咨询台和服务人员的设置来确保顾客的知情权，这样可以缓解顾客的焦急心理。
在西尔斯，如果顾客到店后取货的等待时间超过5分钟，西尔斯就会给顾客赠送5美元的优惠券。有一块像银行一样的电子显示板将会告诉顾客包裹还要等多长时间，并且将店铺上个月和前一天的表现效率公布出来，看看送出了多少优惠券，Kurt Salmon集团的零售战略专家Noam Paransky由衷地赞赏道：“我最近在一个上个月效率为98%，前一天效率为100%的店铺购物，我拿到自己的包裹只用了53秒。”
后台操作的三大问题
不同类型的零售商，实行POPU时遇到的问题各不相同，但这些问题具有的普适性对后来者都有借鉴意义。
衔接网上和实体店
电器城和宜家一样是仓储店，也就是说，其实体店同样也是仓储中心。对于这种商业模式的零售商，电器城实行POPU最大的问题是网站下单后实体店如何衔接。解决方法是：当顾客在电器城的网站上下单并选择在某个店自提，在该实体店的仓储或陈列区域将响想起一声警鸣，同时该商店的库存计算机系统上将该商品标记为已出售，店库存经理接到警鸣提醒后到计算机上查看订单详情，自己亲自或者通过手提无线电话指派员工将所订商品拖到专区备取，这让网上订货的顾客可以在15分钟内就拿到自己所订的商品。在该商品库存清除后，电器城使用Manugistics集团的供应链管理软件来发送自动的补货订单给配送中心和供应商。同时，网上该商品的库存状态也会自动更新。
提高拣货效率
对西尔斯这样SKU超多的百货零售商来讲，最大的挑战是——在偌大的卖场里如何能够快速找到产品。它的解决方法是使用Symbol科技公司生产的、样子像便携刷卡机的手持联网设备。
当仓库员工在电脑的库存管理系统中看到店内取货的要求时，他们使用该设备扫描读取订单详情，获知陈列或内库中的产品位置，将商品放置到备取的位置，然后按下设备上的一个按钮，可以取货的确认邮件会发送给顾客。现在，一到两小时内，顾客就可以拿货。
这样的速度让西尔斯有信心开展更多的尝试，比如说生日或宴请礼物的赠送，在芝加哥的老爸在网上订好了一个礼物，然后可以通知在加利福尼亚上大学的儿子在附近的店内领取。当然，如果没有好的风险控制，价值昂贵的礼物就会被冒取。
但科技也不是无所不能的，这就需要完善的制度。如果员工实在找不到商品，可以向经理求助，这一程序的设计是为了防止找得不耐烦的店员草率按下“无货”键了事。如果经理也没找到商品，他会推荐一个替代商品，或者向后台报告要求订货。只有经理有权力报告某商品“无货”，这一程序宝贝被西尔斯称为“防止懒惰策略”。
协调跨部门合作
POPU成功与否，不但与信息系统的整合、流程的设计有关，更与人力协调有关。涉及到从电子商务部、实体店的跨部门合作，“如果我辛苦，功劳会是谁的”， 这样的小算盘就会在心里打响，而这对责权划分和绩效衡量考核提出了挑战。有的零售商认为最好将这个业务全权交予电子商务部门负责，但另有一些争辩道：“明明是实体店在对整个库存进行管理、来客进行接待、订单进行具体的操作，这样做显然是不合理的。”
来自咨询公司LakeWest集团的零售咨询副主席Sunita Gupta建议的一种方式是：让每个人做自己该做的那部分事情，以最终销售业绩各自进行独立核算。比如说今年POPU成交10万笔，那电子商务部将10万笔算入自己业绩，实体店也算10万笔。电器城实施的正是类似的策略：“店内的员工对处理来自网上订单的态度非常积极，因为这与他们业绩挂钩，他们对此的兴趣大大超出了职业要求，它们主动与顾客交谈，了解它们在网上购物和实体店购物的不同之处，以及有哪些地方可以改进。”
在责权和绩效解决的基础上，一种跨部门合作的文化应该被倡导。这种氛围的重要性在REI彰显无余：最初，店员发现，有的顾客在店内找不到要买的商品，只能回家在REI网上订购，但非常不情愿出具额外的配送费用，因此他们提议公司实施POPU；在实施过程中，REI会让每个部门都参与到决策中，将订单管理和库存管理信息系统整合本来是IT部门的责任，实体店如何为网上订购的商品腾出存储空间本来是店铺运营者的责任，但配送中心、客服部、网络部、销售人员都会参与决策，从自己的角度提出建议，造就了一个运行流畅高效的执行系统。